第1章 流程概述-1.2流程的分类

流程的分类可谓是五花八门，因为按照不同的分类标准，就会有不同的分类结果。总结起来，可以按照流程的时间进展、按照流程的应用层次及深度、按照流程在企业中的作用及性质；按照流程中人工的密集程度；

按照流程的进展来分可以分为三个大的阶段：工作流时代、业务流程管理时代（BPM1.0、BPM2.0）、流程治理时代；

图1-4 流程进展分类图

本篇的标题为流程之前生、今世与未来，那么图1-4也正好展示了这样一个情况，流程的前生是workflow时代、而今世是BPM1.0、2.0时代、未来则是流程治理的时代。什么，你说你不知道什么叫治理，你也太out了吧！赶紧去看看什么叫SOA治理吧，而IBM也在今年的三月份发布了《SOA支持的BPM》红皮书，通篇都在讲Process Governance-流程治理。本书的整个主线也将是围绕着这三个时代来讲，在第三篇中，偶也将详细阐述什么是“流程治理”。

图1-5 IBM的BPM路线图

根据上图，结合我们国内企业的实际情况来看，大多数的企业仅仅处于第二个阶段（Siloed），即企业内部已经定义了很多的流程，但基本上还是各自为政。而只有少数的企业已经进入第三个阶段，整个企业有统一协调一致的流程，顶级流程自上而下逐级分解，各个流程互相关联。而国外的一些企业已经进入了Process Driven和Continously Optimized阶段。最后一个阶段Autonomic，是一个很理想化的阶段，即流程本身已经具备自我优化的能力，或者说可以用流程来优化流程。

图1-6 “安东尼模型”示意图

1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，创立了制造业经营管理业务流程及其信息系统构架理论，即著名的“安东尼模型”，该理论认为经营管理业务活动，即企业管理系统可分为战略规划、战术决策和业务决策3个层次（如上图所示）。      

（1）战略规划层（SPL，StrategicPlanningLayer）：为最高管理层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。

　　（2）战术决策层（TDL，TacticsDecisionLayer）：又叫管理控制层，为中间管理层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。

　　（3）业务处理层（BTL，BusinessTreatmentLayer）：又叫运行控制层，为下层管理层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。

         虽然安东尼模型是针对于制造型的企业提出的，但是笔者认为同样也适用于其它类型的企业，如服务型的企业、销售型的企业等。大师就是大师呀，历经40多年了，今天来看这个模型依旧是适用的。有了经营管理模型了，那么流程呢？流程当然是为企业的经营管理来服务的。

两位著名的企业流程的研究者、《业务流程再造精要》一书的作者J.佩帕得 和P.罗兰定义企业的高层流程为：（1）战略流程。包括战略规划、产品服务开发、新流程设计等。（2）经营流程。企业实现其日常工作的功能，满足顾客、顾 客支持、现金收支等。（3）保障流程。为企业战略、经营提供保障的功能，人力资源、管理会计、信息管理等。上述三个流程可以继续向下分解，直至到达具体的单项任务。

Ps:其实BPR是流程再造之父哈默首先提出来的，不过后来失败了，哈默自己也认为提的过激了，因此现在都改为BPI业务流程改进了。

2、APQC企业流程分类图

 

图1-7 APQC企业流程分类图

美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，简称APQC）给我们作出了回答。他们于1991年开始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Framework，简称PCF），于1992年发布了该框架的第1.0版，目前最新的版本是5.0版本。该流程分类框架在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织机构希望能创造出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。

    APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。

    从这张图上可以看出，APQC将一个企业的流程分成两大类十二个流程组。

一大类是运营流程：分为五个流程组，

Ø 1.0愿景与战略的制定

Ø 2.0产品和服务的设计与开发

Ø 3.0产品和服务的市场营销与销售

Ø 4.0产品和服务的交付

Ø 5.0客户服务管理

    另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组，

Ø 6.0人力资源开发与管理

Ø 7.0信息技术和知识的管理

Ø 8.0财务管理

Ø 9.0资产的获取、建设与管理  

Ø 10.0环境、健康和安全管理

Ø 11.0外部关系管理

Ø 12.0知识、改进与变革管理

 

图1-8 《流程管理》第三版企业流程分类图

如图1-8所示，这是AMT集团的王玉荣女士在其《流程管理》第三版中对企业流程的分类图，在这个图中，将每一层的分类更细化，并且引进了治理、合规等新的概念。

         本节中的三个分类实际上都是将流程与企业的实际业务结合在一起进行的，从安东尼模型到APQC企业流程分类框架，到《流程管理》第三版的企业流程分类图，本质上都是把企业的流程分为了三大类：战略层面、核心业务运营层面、管理与支持层面。

         这种类型的流程在政府和企业的审批流中最为常见，例如电子政务中的公文、行政审批、企业中的办公类的流程，如费用申请流程（见图1-3）、预算审批流程、请假流程等。这些流程都属于管理支持类的流程。而审批流的本质，实际上就是人工任务的处理，表单+流程，当然在人工密集型的流程中，同样也存在自动任务的处理，例如给任务办理人发送邮件通知等或者调用外部的webservice进行特定的业务操作。

这种类型的流程多出现在企业应用集成领域，实际上在应用集成领域的流程规范BPEL，这个规范最初由IBM、BEA、SAP等各大厂商提出，就是用来处理自动任务的，它的主要作用也就是处理webservice的集成，因此也有人称BPEL为webservice的组装规范。但是我上面也提到了，虽然是以自动任务为主，或者叫自动任务密集，但是也不可避免的有人工任务的存在，毕竟软件就是给人用的，没有人岂可了得？因此，IBM、SAP、ORACLE等大公司于2007年6月又联合发布了HumaTask和BPEL4People两个规范，作为BPEL的补充。